博雅互动CEO

　　5年前，还把腾讯作为竞争对手。彼时的还是一个绝对的“屌丝创业者”，正面临公司战略转型的抉择：是继续做了8年的视频群聊产品方向，还是彻底放弃做别的?

　　用现在一句网络流行语来说，当时的状态“很Low”：原有方向看不到“钱”途，还不断被投资人周鸿祎、戴志康打击；新方向在不断试错，但团队的大部分努力成了“小白鼠”。

　　但再烂的牌，也至少能有一张可以派上用场。最终放弃了当时风头正劲的社交产品概念，选择了棋牌游戏里貌似距离中国市场最远的一款——扑克。

　　正是凭借这款游戏，和他的博雅互动一高歌猛进，真正完成了从屌丝到土豪的逆袭。在2013年11月初联交所上市当日，获近7.7万人认购，冻资868亿港币，成为新股今年到目前为止的“冻资王”。

　　这个故事的主角集成了所有的小说情节：屌丝出身、找错对手、在错误的方向上8年，然后继续试错，并在这个过程中与投资人、员工不断斗争、、融合，最终成就了一家赚爆了的上市公司!

　　投资200万元变100万元：要还是不要?

　　1999年大学毕业后，用一个商业计划书向雷军毛遂自荐，加入了当时中国著名的IT公司金山。他去金山最大的愿望就是做互联网，但当时这还不在金山的战略计划当中。几个月后，奔向了号称要进军互联网的三九健康网，在那里研发网页聊天室。后来他发现，这个聊天系统只是被作为网站的附属功能，他觉得 这个价值太低了。2001年，辞职创业，成立博雅互动工作室。

　　彼时，马化腾还没想到要做QQ，他也正在网页聊天室里找方向，大家都 在摸索当中。不同的是，的模式是把软件卖给各大小网站，马化腾是要把软件直接提供给用户。博雅在前面两三年的日子过得还比较滋润，每年能有不错的收 入。但2004年以后团队人数增长了，收入却在减少，公司很快面临不盈利的局面了。

　　那时，马化腾已经转向做QQ。眼看着QQ越做越大， 博雅的团队却已经只剩5个人。但立志要打败QQ，他把博雅工作室注册成了公司，办公室搬到一个民居里，5个人的小团队在那里一干三四年。这期间， 不拿工资，他去炒股挣钱，可积蓄都赔进去了。“我那时是有点的。”说。

　　但他不知道正确的方向在哪里。尽管很多人劝他别再做聊天室了，可他下不了决心。

　　“第一，自己确实渴望能把这个产品做成功;第二，当时项目也还在赚钱，即使关闭聊天室业务的那段时间，每个月还可以赚到5万元。”开始找融资，“当时主要是缺想法，我想让有经验的投资人指点一下”。

　　他把国内的VC都找了一遍，还尝试自降身价，试图对方投资，但都没成功。2007年，在大会上堵住了周鸿祎。“你们的这个生意不行”，周鸿祎一番话似乎在后面推了他一把。

　　“那一下子有点儿了，我举得是得考虑考虑做点儿别的了，如果能成功的话，按理说8年也该成了啊!”那时这么想。

　　虽然不看好他当时在做的事，但周鸿祎答应做博雅的投资人，他对说：“你的项目没什么意思，但你这个人还不错，这份的，值得。”这 时，还在做Discuz!的戴志康被周鸿祎拉了进来，周鸿祎让他一起投博雅。那时的戴志康26岁，看着这个一脸笑嘻嘻的年轻人，心里犯嘀咕，“这不就 是一个小孩儿吗?比我还小好几岁呢，还来指导我，能行吗?”

　　(左)，戴志康(右)

　　戴志康也提不起兴趣。“这就是一个屌丝啊，做了这么多年也没做成什么，挺失败的。”但周鸿祎积极撮合这两个互相看不上的人。他告诉;“别以年龄看人，他虽然年纪小，但经验丰富。”

　　戴志康看在周鸿祎的面子上和聊了一次。还是很于他的聊天室产品，他给戴志康来回演示，可对方没提起什么兴趣。后来又主动找戴志康，给他 讲这个产品的设计。在创业公司的早期，老板大多就是产品经理，戴志康和都属于这一类型，所以在这方面两人很有共同语言。

　　“他给我讲这个产品怎么设计、怎么满足用户需求、把用户弄得很High。我发现，抛开产品方向不谈，它里面的东西做得还是挺到位的。”这个时候，戴志康才开始对有了一些好感。

　　但让戴志康从心底对刮目相看的，是临拿投资时的一个决定。本来周鸿祎最初跟谈要投给他200万，但后来他跟砍价，投100万获得相同份额的股权——后来，才知道，其实是戴志康当时要跟周鸿祎一起投，但他手里的资金有限，如果按照周鸿祎原先出的价格，只够投给博雅的。但戴志康想分出一部分钱投给另外一个项目，他就让周鸿祎跟砍价。因此，原先谈好的200万投资就变成了100万，周鸿祎和戴志康各投50万。在2013年创业邦的年会上，戴志康笑着说：“感谢周总替我背了这么多年的黑锅。” 钱突然少了一半，犹豫了。

　　“钱打了对折，股份还一点没少，我开始觉得自己挺吃亏的。”拿还是不拿?纠结了一阵子，最终决定：拿!

　　“看起来是少了100万元，但我还是赚了。周总比我大5岁，我比戴总大5岁，我们3个人的年龄差距10年，这个组合很有价值。对我来说，这和钱多少没关系，我融一回资得到了两个牛×的人和横贯10年的经验。”

　　这个决心一下，让戴志康心有戚戚。他自己也经历过这种抉择。康盛创想在融资时，红杉和周鸿祎都想投资他。两个投资方要占的股份差不多，但开出的价格相差很大。可另一方面，从协同效应上看，显然周鸿祎的投资价值一点也不小。戴志康翻来覆去，最终选择了周鸿祎。“我知道那个过程，当它真正发生在你身上的时候，选择是很的”。

　　戴志康没想到短短几天就做了选择，自己当年可是足足纠结了2个月，他觉得这个人有格局，人对了!“你要是成功了，事后当然说什么都是对的。但是成功之前，甚至是当你在低谷的时候，能有这种价值，想清楚这个事情，是很不容易。”价值让两个人擦出火花。

　　周鸿祎和戴志康在博雅这个项目上有个分工：周鸿祎更多是从战略方向上给，实际参与公司的时间很少。戴志康基本上每天都花很多时间和聊，参与经营上的重大决策。

　　“这个人的创业、技术、专业、韧劲都没问题，但是为什么做了8年还没成功，我们就觉得一定是方向错了。好，那只要拧一下方向，不就对了吗?”和戴志康开始一起找方向。

　　专吃第三世界的“屌丝市场”

　　很长一段时间，还是一门心思想着怎么把聊天室的产品做起来。他们先做了一个基于Discuz! 的聊天室，做了一大半，从用户量和收入上看，都不太有感觉。2007年，正是Facebook势如破竹的时候，它被认为是社交网络的里程碑。周鸿祎张 伟看看Facebook。就把聊天室搬到Facebook上，效果仍然不佳。

　　后来反思，如果要写一个“博雅失败的1001个故事”，那他当时还固执地抱着聊天室产品不放应该算是一个。“我那时就是觉得这个事儿符合我的理想，就是要把它做成功。而我忽略了赚钱得有足够多的用户，能产生价值才算是成功了啊!”

　　在戴志康看来，赚钱是在企业某个阶段促使团队务实的一个手段，“它能把一个有理想的团队拉到一个中间状态，那个中间状态就是创造价值”。后来意识 到，“戴总和周总，还有红杉的投资人，以及上市之后新的投资者股民进来，他们其实都在不断地挑战你赚钱没有，这都促使我们进一步把理想和价值结合。一个企 业要成功，就是要不断地在理想和现实中间交替地验证，企业调整到这两者之间一个中立的上，才会持续地创造价值。”

　　脑筋转过来了，博 雅又接连试了其他好几个项目，还是没有成功。但这时已经放下了包袱，放松不少。“我和志康当时的心态就是很愿意去试，快速去做，发现不行总结总结，打不明白再换。”直到2008年6月，戴志康看到Zynga的融资新闻。“这个公司没有网站，只是把它的App放在Facebook上，这在中国是一个很新 鲜的事，我就上去玩了一下Zynga当时唯一的产品扑克。”戴志康玩儿了几天，还往里充了100美金。他有了让博雅转型做游戏的想法，就对说： “你也玩玩这玩意，看你充不充钱。”过了几天，也充钱了。于是，博雅开始开发游戏。

　　后来验证出这个转型方向是对的那是后话，但当时在几个月之内有五六个项目，不断尝试、放弃、再尝试、再放弃，这个过程对于团队而言，其实是个充满的过程。那时，博雅的团队就是那铁杆儿的5个人。

　　戴志康后来都觉得神奇，“虽然只有5个人，但是技术、产品、美工等都还是全的”。不过，再铁杆儿也经不起反复换方向地，也担心会耗尽大家的信 心。之前虽然做了很久也没成功，但目标是明确的，大家还有一个期望，就是做下去，也许在哪一天就成功了。但后来的频繁调整，却很容易让人感到恐慌。于 是，他想了一个办法，5个人分而治之。

　　“一个产品做着做着觉得不行，我就拉出两三个人悄悄开始做下一个，让另外两个人继续做前面一个产品。直到这两个人自己发现不行了，缓过神来一看，这边很可能已经成功了，也就开开心心地转过来了。”说。

　　虽然那时并不完全理解Zynga和Facebook平台的关系，但他们发现Zynga扑克游戏的核心技术和他们做的聊天室有相通之处——聊天室是要 实时显示发言人的发言，牌类游戏是实时显示发牌和出牌，这正是他们擅长的。而且，Facebook上的数据显示，Zynga的扑克游戏用户数量不大， 却舍得花钱。所以，他们决定也开发一款类似的游戏，用一个月就做出了《博雅—扑克》的雏形，又用了一个月改善用户体验。

　　那是 2008年，开心网、人人、51们即将陆续发展起来，博雅先带着扑克去了国内第一拨的社交平台试水。很快，有玩家提出，“你们弄个账号，我给你打点钱，你给我充点币”。于是，《博雅—扑克》开始收费。在改为收费模式的第一分钟，程序员们还在调试游戏，账户突然多了100元。他们的第一反应是出错了，赶紧排查，后来通过后台对账，才意识到真的有用户付费了。截至当晚12点，赚了2700元。2008年，创业七八年，博雅的年收入终于达到了百万元 级。朦胧中感受到的价值终于兑现了，和戴志康都觉得，博雅应该是蒙对了。

　　但后来有些后悔博雅在当时没有直接登上 Facebook。博雅应该是国内社交游戏领域第一批出海淘金者，但并不是第一个。当时公司里有人先做国外市场试试，因为那里不仅有海量用户，而且那 时的Facebook还不参与分成。可当时的认为博雅实力太弱，还是先在国内的社交平台上做吧。直到2009年下半年，才向海外市场迈出第一步。

　　进入Facebook以后他们发现，这是一个非常国际化的平台，触角通向全球，在Facebook上要想从一个国家迁移到另外一个国家，几乎是零成本 的。起初，他们想通过代理商来开拓海外市场，代理商却认为改良版的扑克在Facebook上不可能再有太大机会。于是他们便开始自己买海外服务器，从 繁体中文市场开始，逐步向越南、泰国、印尼等东南亚国家渗透，继而进入西班牙、葡萄牙、、法国等国家，就这样开始了国际化。

　　目前，博雅游戏的大部分玩家并非来自美国和欧洲等发达国家，而是遍布在像泰国、越南、巴西、俄罗斯等这样的发展中国家和地区，通俗来说，就是“屌丝市场”。

　　说：“英语系市场我们进不去，但小语种国家和地区遍地黄金，太容易做了。”凭借《扑克》《开心宝贝》等十几款游戏，博雅互动曾创下一个月600万美金的收入，而其2011年7月份的国内收入是每个月100万元人民币。

　　可始终觉得还是错过了一些时机。“回头来看，Zynga70%的用户在美国之外，其实在非英语市场，大家的实力是差不多的。但我们晚了一步，所以在 某些地区还是落后了别人一点。其实以我们当时的技术，完全是直接可以杀到美国的，所以国际化我们还是慢了一步。”说。

　　但回过头来看，戴志康对那时的决定完全赞同。“博雅前面已经踉踉跄跄很多年了，这时候它最需要的是信心。一定要找到一个点，不管市场有多大，先做个验证。所以就先选择从看得见、看似最容易的地方切进来。 ”

　　游戏赚钱了，还是感到迷茫。“不知道这个行业未来会怎么发展，不知道公司会何方。”这种迷茫很大程度上来自于看不到企业核心价值时的一种不安全 感和恐惧，这个曾经多年追求成功而不得的人，担心没有什么能长久地支撑住现在的成绩。当时博雅一口气做了13个游戏项目，有成功、有失败，有的非常赚钱， 但看着有些游戏上线几个月之后，就昙花一现消失了。“这不是我的理想啊!”自忖。尤其是看到许多员工在这种周而复始的开发中走掉了，他觉得很痛苦。

　　那时常常半夜两三点给戴志康打电话，戴志康给了他一个后来被证明非常重要的。“其实有时候我也迷茫，这不要紧，既然想不明白，就干脆不想那么多 了，先把身边能干的事尽可能地做到最好。”戴志康的感同让觉得踏实，他了，开始定下心来做事儿。做着做着竟然就做明白了，把公司未来的战 略越想越清楚。

　　“那时我们已经做了3年的棋牌游戏，发现这类游戏其实生命周期是很长的，很难过时。这时，我们确定下来了，这类游戏是我们可以坚守和专注去做的，这是真正长期的价值。”决定，专注做棋牌游戏，把其他的非棋牌类游戏全砍掉。

　　砍掉的游戏里就包括当时用户增长最快、最赚钱的《开心宝贝》。 2009年上半年，全民“偷菜”，当时开心农场的用户翻番增长，相形之下，棋牌游戏的增长就缓慢得多。于是，博雅开发了它的第二款游戏《开心宝 贝》，2010年时一天狂赚4万美金，这在当时是个很大的数字了。有些摇摆想继续开发其他游戏，但周鸿祎的一句话刺痛他：“你是不是世界第一?”他们 开始根本听不进去，但后来发现，这个游戏并不能作为自己的核心价值，而扑克因为被分走了一些人手和精力，竟有两三个月的时间没有升级。那 时，Zynga的月营收已经超过1000万美元。

　　于是，的思清晰起来——专注做棋牌游戏，将它做到最好。他后来对负责博雅项目的红杉副总裁曹毅说：“棋牌游戏对我来说有特别的意义，我创业已经快10年了，这是我迄今为止发现的最好的一个机会。它虽然看似非常狭窄，但我也要拼命地钻进去。”

　　戴志康后来总结：“都在说要专注，但能做好选择，真正学会这一点谈何容易。博雅如今的专注，正是前期反复尝试的体验造就的。”

　　如果说当时Facebook是蒙上的，专注做棋牌游戏是反复尝试取舍下来的，那么2010年时，博雅开始做手机端的App，就是完全自主的。现在说 起这一个决定，还颇为。他已经不是最初懵懵懂懂的迷茫状态，而是开始前瞻性地为企业把脉未来。“最初接触到iphone，我判断移动互联网一定是未来的方向。能产生这个判断，不是因为我们懂技术，而是当你的决策者不再只看价格、只为赚快钱时，那你的思维习惯会使得你总会看向未来。一旦未来的转折契机出现，自然就能到。”说。

　　董事会价值

　　2011年7月，博雅宣布获得红杉资本600万美金融资。在这之前，经历了时间最长的一次纠结——要不要融资?他矛盾了8个月。2010年前后，博雅已经非常赚钱了，也不那么迷茫了。不需要钱的时候还要不要融资?融资就意味着要把到手的利润拱手送出去，值得吗?作为投资人，周鸿祎和戴志康在这一点上很，力图 “你必须要”。

　　而促使接受这笔投资的关键一环，是早在拿投资时就埋下的一个伏笔——当时双方商议，博雅多拿出15%的股份押在那里。若在3年之内，博雅拿到风险投资，这笔钱就退还回来。这在当时是变相地给了一个必须要融资的动力。

　　对这一点也表示理解，风险投资进来以后，能促使公司更快上一个台阶。和他当初接受打折的投资的思一样——为公司增加外脑，最终接受投资，并选择了红杉。“它与我们的企业价值更契合。”说。

　　红杉投资博雅之后，周逵进入博雅董事会。“博雅的董事会非常互补高效”，周逵评价。第一次开董事会时，大家还都很客气。可第二次会议开始，就让有点接受不了了。

　　“博雅的团队构成太偏技术了，管理团队还不够强大，这样容易失衡。”红杉的投资人最先指出这个问题。

　　一听，心里感觉很不舒服。博雅的技术能力强，一直是他很骄傲的事情。刚开始做棋牌游戏时，博雅的竞争对手不在少数。大家陆续都遇到了技术问题，比如 Load的速度、支持的同时在线人数以及被黑，很多同类游戏公司都倒在了这些看似最基础也最重要的问题上，但博雅扛住了这些才一步步走到现在。

　　“如果不认可我们的团队为什么还要投资我们?”想。但董事会很要博雅做出改变，用了一段时间才慢慢转过这个弯儿来，很快找猎头、朋友推荐招了一批新人，包括博雅现在几个重要高管，就是那时进来的。

　　以为没问题了，没想到，董事会又盯上了他的手机。那时，手机的发展势头很迅猛，每个董事会都人手一部手机去研究。但是苹果的铁粉， 一直不用产品，这一点被董事会了很多次。“博雅太过于重视iOS市场了，要加强针对市场的开发。你作为CEO都不去体验，怎么会重视起来?” 那次在杭州开董事会，所有人一致要求他“必须马上换手机”!这才换了人生中第一部手机。

　　但引起最大反弹的是在2012年年底的一次会议上，董事会指出博雅的游戏不够移动化，他：“你还是PC时代的思维，不懂移动互联网。”当时极其不服，心想，“我从2010年就开始做移动产品。我不懂!你们懂?你们什么产品都没做过。”

　　博雅虽然从2010年开始就开发的手机App，但到2012年时，移动端产品占总收入的比例仍然很低。红杉那时几乎是推着加大对手机产品的投入。说，红杉的投资人回去就给他列了《好的移动游戏的5点特征》，他一看，恍然大悟，“服了!”

　　博雅虽然早早开始尝试向移动互联网转型，但做法主要是把公司现有游戏移植到移动端，并不是专门开发手机游戏。“一定要针对移动终端的特性设计你的产品，其实他们就是想传达这么一个给我”，马上调整移动战略。今年，博雅的移动游戏占总收入的比重上升到30%。

　　尽管很多时候，都属于被挑战的对象，但事后他都乐此不疲，用周逵的话说，“学习能力强，个性鲜明但心态open;对认定道理之事，公司的执行力 非常强，速度往往比我们想象的快得多”。后来说;“从现金流来看，红杉投的那600万美金投资到现在还趴在账上没动过。但是从管理上、公司的发展角度 上，红杉的投资人一进来，就是在拿上市公司的标准要求我。”

　　拿到红杉的投资之后，主动要求增加开董事会的频率。用戴志康的话说，在“董事会价值”。

　　最开始，大家商量是三个月开一次董事会。强烈要求缩短到两个月一次。博雅上市之后，又改成了一个半月开一次。就在博雅IPO的第二天，他们就召开了一次内部闭门董事会，讨论博雅接下来的业务战略方向。而这个会议，就是在从直达深圳机场的商务车上进行的。

　　关于积极外脑这件事，戴志康有同感：“我投了几个项目，本来在心里没有厚此薄彼的意思，但为什么在博雅身上我确实花了更多的时间?”说是因 为爱哭的孩子有奶吃。戴志康不同意，说：“光哭我也不一定愿意理啊，关键还是这是一个分享的过程。从投资人的角度，其实很愿意被，因为它不光是把公司 的哪个问题解决了，其实这是一个共同成长的体验。”

　　就是在这个阶段，学会了CEO要怎样花钱。

　　2010年前后，发现，公司的员工流失率挺大的。他很纳闷，“不应该啊，公司的收入好了，方向也定了，难道不应该是前方一片吗?队伍应该更忠诚才对啊。”

　　团队许多微妙的变化，往往先起于感受。2010年的时候，博雅换了一个800平方米大办公室。可能是之前穷怕了，总担心哪天突然又没钱了，因而在装修上不太敢花钱，于是，连装修材料都派员工亲自去砍价，整个办公室的装修只花了3万元。

　　这种以节省为准绳的原则也体现在了招聘上。2010年，在面试时工资要求在5000元以上的人是不看的。他并没给人力资源部提过这个要求，但可能早已体察到老板的省钱态度，人力资源部自动就把5000元以上的应聘者筛下去了。

　　后来自己，觉得这些现象的根源都在自己的心态上。“装修时让员工放下手里的活儿去砍价，浪费了很多时间不说，关键是让大家在这个老板身上看不到 希望。理想是一回事，但同时公司发展了、人多了，每个人也都会有自己的。大家看不到你的分享，兄弟们能看到发财的机会才会跟着你干啊!”博雅也为此付出了代价。节俭到了一个极端，其实是为公司设置了一道无形的屏障，基本上高水平的人才在那种情况下是进不来的。“我那时真不应该只花3万，我应该 花300万。该花的钱一定要花，而且要花足。”检讨。

　　要花好钱靠的是思想的支撑，在红杉2011年投资博雅之后，的心态才 逐渐调整过来。“以前的问题是但凡哪个人跟老板提要加工资，心里都感觉很讨厌，这其实是因为没有一个客观认知的标尺。”总结，“比如一个人要年薪 100万，答应还是不答应，靠什么决策?当你看懂这个人的价值，你很可能不但会答应他100万的条件，还会再加50万给他，因为他值这个钱。同样，一个没 有水平的人，跟你讲100万，你也有理由他。所以，不能光看价格，这个人要得高我就不录用，那个人要得低我就捡便宜。这是不对的。”

　　心态扭转过来了，做起很多决定来就都有个长远的价值判断了，虽然仍然会纠结。这一点在后来选择让博雅上市还是被收购时体现得尤为明显。2012年，许多A股上市公司通过收购游戏公司进军游戏行业，有公司开出了15亿元现金的天价。

　　“这有多，你知道吗?”又陷入了痛苦的抉择。

　　围绕着钱，细数了自己创业这些年财富增长的情况——创业前8年，博雅的年营业额平均100多万元人民币;做了游戏之后，2009年公司的月营业额是1000多万元，2010年月营业额已经过亿了。也就是说，后两年的月收入都分别是前一年收入的总和。

　　而到2011年的时候，博雅一个月的收入几乎是前面所有年份收入的总和了。总结了两点来自己：第一，财富不是光靠时间累积的，首先必须是在做正 确的事，这是前提;第二，财富累积的速度是由能力决定的，而不在时间的长短。想到这里，他有了足够的自信支撑——博雅不卖，上市!

　　“上市虽然有很多挑战，但是意味着可能有更大的成就，对员工来说也是价值最大化的体现。我觉得如果真拿了15个亿，天天坐在家里数钱的话，我一定会郁闷死的。”

　　准备上市时，吃了一惊，“红杉在国际市场上的背书太强了。到英国的时候，投资人一听说我们是红杉投资的，一直都OK。”

　　上市过程中，再一次印证了最初选择红杉时的契合感觉。注意到，红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏在帮博雅跟资本市场谈判的时候，都是在探讨一个合理的价值，而不是价格，似乎不是要把公司卖得越贵越好。

　　“我们在上市的时候，实际上有800多倍的认购，完全可以把价格定得很高，但是红杉我们给投资者留下盈利空间。于是，最后博雅董事会决定，把价格定在中等偏上的，而不是顶位。”

　　要在价值和价格之间做衡量的不光是，还有戴志康。虽然这件事在当时一定程度上是出于无奈，但很多事后看来价值巨大的事情，恰恰就是当时的促成。 2011年，红杉以600万美元成为博雅互动的A轮投资方，周鸿祎退出，套现2000万元。而戴志康留了下来，事后被问起，他不忘当时的纠结，“我觉得能 上市就真的是运气很好而已，我当时也没因为这是我第一个投资项目就一定要下来把它做成什么样，其实我当时挺穷的。”

　　戴志康当时还在做康盛创想，公司的现金总额还不到2000万元，他那时每月工资2万元。“我的想法其实很多，一会儿想退出来立马就拿2000万干点啥不好。然后再想，不对!这个公司还是挺有价值的。过一会儿再想想，要不然先弄500万花一花?”

　　说，戴志康当时确实有想法要退一点，但他对戴志康交了底，“支付给周总2000万之后，如果你再退的话，公司现金就不多了。”戴志康只好“再等一等吧”，他也努力自己：“有理想的公司会走得更远一些。”